Новый глава минздрава: вчера мы «украли» одного известного хирурга из Иваново

Врио министра здравоохранения Калининградской области Александр Кравченко не планирует в ближайшее время проводить ротацию главврачей, готов использовать потенциал своей предшественницы Людмилы Сиглаевой, а также разрабатывает новую программу привлечения в область специалистов в сфере медицины. Обо всем этом Александр Кравченко рассказал в четверг на первой пресс-конференции, спустя месяц после своего назначения на пост главы ведомства. «Новый Калининград.Ru» публикует тезисы, озвученные Кравченко.

Слона за день не съедим

Александру Кравченко 35 лет, он родом из Корсакова Сахалинской области. В 2005 году окончил Амурский государственный медицинский университет. Кандидат медицинских наук. Работал в ведущих медицинских организациях России. С августа 2016 года являлся главным врачом онкоцентра Калининградской области.

— До людей нужно довести, как и где они могут получить помощь. Она должна быть более доступной. У меня был две недели назад выезд в Советск… Я люблю без предупреждений выезжать и смотреть. В один из визитов без предупреждений я увидел, как работает поликлиника в субботу. Мягко говоря, это вызывает неоднозначные эмоции. Конечно, это нужно пересматривать. Я всё понимаю, что у нас есть кадровые дефицит, много разных проблем. Но всё можно сделать. Если каждый руководитель посмотрит вокруг себя, на людей, с которыми работаешь, сесть за стол с коллективом и поговорить, то огромный спектр вопросов можно решить за счет организационных мероприятий. Очень много можно сделать собственными силами.

Понятно, что есть вопросы, которые необходимо решать за счет привлечения финансовых средств, и это правильно и нормально. Но это надо планировать. Сегодня ситуация для меня выглядит, как попытки людей тушить костры ладонями. Забегает один из главврачей: «А у меня вот там! Надо что-то делать! Котельная встала!». Я спрашиваю: «Уважаемый, когда эта ситуация начала развиваться?». — «Да вот, пять лет уже...» — Ну, собственно, какое-то планирование должно быть. Нужно планировать не на три месяца и даже не на год, а по-хорошему, на два-три года. Есть часть организаций в приспособленных помещениях, они безусловно требуют вливания финансовых средств.

— Я вообще пытаюсь выстроить диалог с главными врачами в качестве партнерских отношений. То есть не навязываю себя как безапелляционного руководителя, который сказал: «Ты — дурак, я начальник, вот тебе лопата — копай». Пытаюсь выслушать каждого из людей, потому что они работают очень глубоко на местах, знают ситуацию. Пытаюсь понять, как ее можно оптимизировать. Где-то мой управленческий опыт позволяет что-то, наверное, более корректно, более правильно посоветовать. В Советске очень сложная ситуация. Мы с товарищем Локтионовым (Константин Локтионов, главврач больницы Советска — прим. «Нового Калининграда.Ru») походили, наметили, посмотрели. Стало понятно, что нужно сделать, чтобы стало лучше.

В принципе, подавляющее большинство муниципалитетов я объехал до назначения. Вчера был выезд в Балтийск, меня спросили — а что вы к нам не приезжали раньше. Когда я ответил, почему не приехал, главный врач удивился. Дело в том, что когда я начал искать онкоответственного для больницы, тот человек сказал, что не хочет меня видеть и разговаривать. Вчера оказалось, что этого человека уже нет в этой системе, он уже покинул коллектив этой больницы. К сожалению или к счастью.

Нужно выстроить отношения так, чтобы помогать муниципалитетам, больницам. Слона за день не съедим. Но со времени сможем проблемы решать.

— Решение очень многих проблем лежит на поверхности, но почему-то этому никто не придает значения. Например, те самые инсульты, которые выглядят очень серьезной проблемой. Люди не знают, что если они в зеркале увидели некую асимметрию на лице, не нужно ждать — надо сразу обращаться к врачу, не нужно ждать, когда пройдет. Если человек начинает ждать, и от этого момента до попадания в стационар пройдет четыре часа, значительно снижаются шансы на успех. Нужно использовать совместный ресурс по информированию населения. Говорить не только о проблемах, но и информировать наших жителей, как себя вести в той или иной ситуации. Как и с артериальной гипертензией. Человеку назначают таблетки, он начинает их принимать, давление не контролировать — ну и так далее. Терапия не подобрана — это те же инсульты и инфаркты. Этими пациентами нужно заниматься.

Технически мы начали систему организовывать. Под контроль взяли каждого поступающего пациента с инсультом и инфарктом, каждого умершего пациента на личный разбор. Анализируем, начиная от того, был ли он диспансеризирован, обращался ли он за помощь и получал ли такую помощь. Куда был доставлен в течение какого времени, сколько времени провел дома, не вызывая скорую помощь, и так далее.

— Что касается строительства онкологического центра… Я неоднократно говорил, что стараюсь уходить от прямых ответов на те вопросы, в решении которых я имею хотя бы малейшие доли сомнения. Есть некие опасения, что мы не успеем освоить уже выделенные деньги — они были озвучены минэком. Но у нас шансы очень хорошие на то, чтобы начать в этом году. Мы проходим через все официальные процедуры, которые необходимы, а там довольно-таки много согласований, потому что проект дорогой, он софинансируется из средств федерального бюджета, поэтому мы много на что завязаны на федеральном уровне. Антон Андреевич прилагает просто какие-то нечеловеческие усилия, чтобы проект, как говорят в менеджменте, «взлетел». Я думаю, у нас есть очень высокие шансы, что мы это всё реализуем.

Проблема в самой системе работы межведомственного взаимодействия. Ты заносишь документ, там есть лимитированные сроки. Допустим, есть срок рассмотрения месяц, ты можешь рассмотреть за два дня и сказать — вот это нужно откорректировать. А можешь те же самые задачи поставить через месяц. Далее сроки на внесение изменений. Их можно сделать за 3–4 дня, а можно опять месяц. Затем повторно заходишь, и опять все сроки. Проект сложный с точки зрения технологического сопровождения и всего остального. Не в том плане, что мы боимся, что кирпичи не найдем, а именно в межведомственном взаимодействии.


— Моё отношение к Людмиле Михайловне Сиглаевой следующее: она является очень хорошим профессионалом своего уровня. Очень четко понимает процессы, проходящие в здравоохранении. В отношении назначения ее на пост в каком-либо учреждении, не берусь комментировать. Есть соответствующие процедуры, регламентированные законом. Вероятно, будут объявлены конкурсы, и дальше она имеет полное право принимать участие. Я считаю, что ее управленческий потенциал должен быть реализован и где-то использован. Это моё однозначное мнение.

За три недели моей работы ко мне обращалось уже несколько трудовых коллективов с самыми разными предложениями и вопросами. Кто-то говорит, что у них плохой руководитель, кто-то — что хороший. Но когда я начинаю с трудовыми коллективами лично встречаться, а я считаю, что это очень важные вопросы… Я просто приезжал, встречался, в том числе, зачитывал обращения, пытался поговорить с их авторами. Но на самом деле всё не так драматично. Почти в каждой больнице есть провокатор, который начинает свою точку зрения транслировать как всеобщую, обсужденную, безапелляционную. Почти всегда те рабочие моменты, которые возникают, которые я даже проблемами назвать не могут, — они подлежат решению в спокойном режиме.

Что касается бывшего главврача Калининградской областной клинической больницы Константина Ивановича Полякова , он не использовал весь тот управленческий потенциал, который можно было использовать на его месте. Я не могу вам сказать, что есть какие-то формальные и неформальные поводы… Но, в принципе, мы довольно-таки плотно и много сотрудничали с ним в последнее время. То, что можно было сделать (а я говорю об управленческих решениях), как-то не очень они были реализованы. Считайте, что вот так. Ну и плюс визит Антона Алиханова в организации — там были вопросы. Я думаю, что, наверное, Константин Иванович найдет себя где-то в другом месте, в какой-то другой сфере деятельности.

— Мы довели до ума ту идею, которая была сформирована правительством, о создании неких критериев эффективности работы главврачей. Сегодня я не планирую никаких перестановок. Просто не вижу того места, где нужно сейчас взять и оторвать голову, я извиняюсь за литературное выражение. Так или иначе, все больницы работают. Когда я встречаюсь с руководителем и начинаю ставить ему какие-то задачи, я вижу ответный взгляд и надеюсь, что эти задачи будут реализовываться. Эффективность работы, выполнения задач — через 3–4 месяца я буду понимать, происходит что-то или нет.

Но если мы не будем решать задачи, тогда я буду вынужден предпринимать какие-то организационные кадровые решения. Чтобы вам сказать, что у меня есть список из 5–6 руководителей, которых я завтра начну освобождать от работы? Такого нет. Но в то же время я понимаю, и у меня есть такое ощущение, что часть руководителей недостаточно эффективны. Они об этом услышали от меня напрямую, незавуалированно — я сказал, чем я недоволен и какие задачи ставлю, чтобы они остались работать на своих местах.

Каких-то мыслей, что мы тут уберем 15 человек, приведем откуда-то еще 15 новых, и все залетает — так не бывает. Это путь утопии на самом деле. Не использовать тот кадровый потенциал, который есть в регионе, это ошибка. Потому что люди работают, люди понимают конъюнктуру, сложности, логистику, и многим людям просто нужно помочь.

Может быть, я рассмотрел бы какие-то варианты с ротацией кадров в том или ином варианта. Потому что этот механизм позволяет повышать эффективность работы во многих структурах, в том числе в здравоохранении. Были регионы, где ротационная деятельность была заложена в программе развития, и она показала свою эффективность. Но здесь надо хуже не сделать — потому что любая перемена, изменение приведет к какой-то временной стагнации, когда что-то перестанет работать. Это то, чего мы не можем просто допустить в действующей ситуации, потому что у нас и так достаточно проблем.

— Я остановился с анализом зарплат главврачей, после того, как понял, что есть нормативно-правовой акт, который регламентирует сумму, выше которой он не может получать. Считать, сколько получает главврач, я не стал. У меня зарплата, как у главврача онкодиспансера, была 68 тысяч рублей в месяц. Есть норматив — если главврач хочет иметь большую зарплату, он заинтересован поднять зарплату в медучреждении.

По версии следствия , с февраля 2014-го по июнь 2015-го года главврач горбольницы выписывал части коллектива необоснованные премии, а позже присваивал существенные денежные суммы себе. Таким образом, за весь период он присвоил более 6,5 млн рублей, ещё 2 млн в качестве необоснованных премий досталось его подчиненным.


В связи с ситуацией в первой горбольнице Калининграда — надо смотреть. Прямо скажу — для меня это сейчас не является приоритетом. Снести голову главврачу за то, что он выписал себе зарплату? Сейчас другие задачи. Но и к этому мы тоже придем. У меня сейчас более приземленные задачи по организации служб. К финансово-экономической деятельности я, знаете, с какой позиции сейчас подошел — к деятельности медицинских организаций, которые имеют просроченную кредиторскую задолженность. Я запросил все эти организации с анализом ФЭД, чтобы понять, почему это происходит, проанализировать и кадровую структуру. По России нередки случаи, когда учреждения в минусе, а часть людей не совсем адекватно распределяют зарплатный фонд, главврач шпарит себе максимальный коэффициент управления, говоря о том, что является эффективным менеджментом.


Так называемые «вторые» люди

— Несмотря на свой возраст, я имею очень богатый опыт работы в том или ином варианте — с управлением здравоохранением, с объектами реконструкции, стройками и так далее. Один из таких проектов, очень амбициозный и успешный, в начале которого я принимал участие, — это Российский научный центр хирургии. Я достаточно компетентен во многих вопросах. У меня есть соответствующее образование, поэтому я понимаю, о чем я говорю. Но я не собираюсь повторять ошибки многих и взвалить всё на себя — это просто невозможно. Можно работать по 12–14 часов, и рано или поздно ты, как загнанная лошадь, которую если много стегать, ее рано или поздно не станет. Конечно, нет.

Конечно, есть некие представления о команде. Один заместитель сегодня уже работает, человек, который был приглашен мною, который обладает колоссальным опытом в сфере лекарственного обеспечения, и сегодня большую часть этой работы он взял на себя, освободив меня для решения стратегических задач. Это одна из основных и сложных ситуаций сегодня. Это проблема системы, которой нужно глубоко заниматься. Несмотря на те усилия, которые мы сейчас приложили, пройдет достаточно большой промежуток времени, чтобы это все отрегулировать.

— Одна из самых реальных проблем — это отсутствие какого-либо планирования. Когда сегодня начинаем дергать и обсуждать с главными врачами поликлиник, как что и где — у нас просто нет планирования. Вроде как есть. Но его как бы нет. Когда я работал в других учреждениях, у меня мысли не могло возникнуть, что я могу отступить от плана, который я формировал в прошлом году. Всегда есть некий люфт. Понятно, что мы лечим людей, меняются лекарства, меняется структура заболеваемости. Но ты примерно понимаешь, что у тебя 70–80% закрыто, остальное — дополнительные какие-то вещи.

Сегодня такое ощущение, что здесь планирования просто нет. Я буду отрабатывать год, в который мы вошли реально без планирования.

По закупочной деятельности тоже много проблем. Когда я пришел и начал пытаться собрать информацию о том, на какой стадии какие закупки у нас, собрать ее оказалось трудно. Сейчас только начало что-то вырисовываться, чтобы я мог понимать, на каких этапах какие закупки лекарств. У нас все связано с отсутствием планирования, все решается стихийно. Это плохо, это болезнь, от которой подавляющее большинство регионов избавилось. И это очень сложная задача, которую предстоит решить.

— С точки зрения кадров — вообще выбрасывать кого бы то ни было за борт — это совсем неправильно. Кадры действительно заинтересованы, есть люди, которые готовы приезжать, и многим интересна возможность реализации профессиональных амбиций. Это так называемые «вторые» люди — кто уже близко к чему-либо подошел и дальше упирается в скачок там, откуда они приезжают. Обеспечить все условия для того, чтобы люди были счастливы — непросто, прямо скажем. Здесь есть несколько составляющих. Первое — условия, в которых ты работаешь. Если мы создаем условия, в которых человек может реализовывать свои профессиональные амбиции, то ему уже становится интереснее.

Второй момент: любой человек, который имеет профессиональные амбиции и желание развиваться, должен иметь возможность учиться. Тот тезис, который не является абсолютно понятным и внятным в Калининградской области. Но в Москве, Петербурге постоянное образование — просто неотъемлемая вещь. Ты постоянно ищешь конгрессы, куда поедешь, ты постоянно занимаешься «пиратством» знаний — ищешь, у кого бы что «украсть». Я проучил не одну сотню врачей, и почти все люди, которых я «намывал» с собой в операционных, с кем плотно контактировал, — почти у каждого я что-то «украл», взял в свой багаж знаний. Вот здесь (в области) этого нет, и мы должны помочь людям сохранить свой потенциал получения образования.

— Третий вопрос — конечно, стимулирование не профессиональное, не моральное, а материальное. Сегодня мы очень близко к выходу программы по поддержке кадров. Это комплексная программа. Сегодня мы не говорим о каком-то разовом финансирования — типа «целевик» получил подъемные в 200 тысяч рублей, и мы про него забыли. Мы делим две программы. Первая программа — это специалитет, то есть после института выпускники будут иметь одни меры, вторая — так называемые остродефицитные специальности, эта программа адресная, по каждой конкретной больнице. Если нам, допустим, нужен оперирующий лор в Гусев, то эта программа защиты будет работать для специалиста, если он приедет именно в Гусев. Потому что когда начинают ехать все подряд и всех встречают у трапа самолета — это тоже не очень интересно, потому что, во-первых, я начинаю сомневаться в некоем профессионализме людей, когда с ними начинаю разговаривать. Во-вторых, очень мощно нужно поддерживать тех людей, которые поднимут знамя и пойдут вперед развивать эту медицину.

Основное отличие этой программы от того, что было — она долгосрочная, будет включать в себя материальное стимулирование, распределенное на три года, долгосрочную целевую финансовую поддержку на образование в аккредитованных учреждениях — федеральных институтах, в том числе БФУ им. И. Канта. Это будет поддержка по жилью, и мы хотим прописывать там несколько механизмов, чтобы был выбор у человека, в зависимости от его планов по времени работы и жизни в этом месте. Будут программы для людей, которые, условно говоря, хотят попробовать, прописаны некие меры по поддержке за счет предпринимательской деятельности медорганизации, куда они едут.

На программу привлечения медицинских кадров мы пытаемся посмотреть комплексно со всех сторон. Много с кем поговорили, в том числе и с приезжими, попытались локализовать те проблемы, с которыми они столкнулись, чтобы сделать разнородную программу для приезжающих врачей, чтобы они могли выбрать оптимальный вариант, который им подходит.

— Безусловно, есть кадры, которые нужно «перекупать». «Перекупать» — я имею в виду не деньги, а вот тащить, давать им весь пакет, чтобы они работали. Потому что порой одна рабочая единица работает более эффективно, чем полтора десятка врачей. Это не к Калининграду относится, а в принципе. Мы в федеральных центрах искали этих людей, создавали им условия для работы, под кого-то делали специальные кабинеты, дооснащали диагностическим оборудованием. Под кого-то операционные, и так далее. И те проблемы, которые они решали, получив эти условия, были не сопоставимы со всеми затратами, которые мы несли на то, чтобы сделать для этих людей комфортные условия работы, чтобы использовать их профессионализм на все 100.

Есть интерес к нашему региону. За последние две недели шесть или семь человек. Вчера мы «украли» одного очень известного хирурга из Ивановского онкодиспансера, он прилетел сюда вчера вечером, сейчас трудоустраивается в Центральную городскую клиническую больницу.

Мы привезли сюда очень «рукастого» (это такой сленг хирургической общественности) эндоскописта, который владеет очень серьезными методиками, практиковал в одном из федеральных центров. Я его уже привез, он уже посмотрел на материально-техническую базу и сказал: вот здесь я буду работать так, как будто варежки на руки надел. Я очень четко понимаю, под какие задачи я его приглашал. Соответственно, теперь я должен подумать, как ему дать инструмент, чтобы он начал решать эти задачи.

Проблема кадров и оказания медицинской помощи — не просто привезти 10–30 человек. Нужно выстроить систему. Это то, с чего я начинал — с института главных внештатных специалистов. Мы должны сделать так, чтобы тот или иной контингент пациентов попал в нужные руки. Те руки, которые смогут лечить его максимально эффективно.

Это все потом упирается и в стоимость, потому что некорректно выполненная хирургическая операция при опухоли приводит к колоссальному расходованию на дополнительную терапию. Тут достаточно взаимосвязанная система, нельзя на нее смотреть только с точки зрения одного вопроса. Нельзя сегодня взять и заниматься только маршрутизацией, или только оснащением, только кадрами. Это будет неэффективно. Нужно эту программу выстроить и двинуть ее параллельно, тогда мы с вами через год увидим какие-то результаты работы. Это не завтра происходит все. Хотя когда ты привозишь «руки», размешаешь их в условиях, которые есть и готовы работать, тогда эффективность видна сразу.

Мы сейчас ждем одного очень «рукастого» нейрохирурга, которого я хочу ввести главным внештатным специалистом, чтобы он выстроил систему взаимодействия. Очень трудно «скрутить» одну группу людей с другими — есть кардиологи, неврологи, нейрохирурги, сосудистые хирурги. И у них есть довольно-таки крупный сегмент болезней, по которым они должны работать сообща. Никто не должен тянуть одеяло на себя, а каждый должен понимать, какая задача стоит перед ним, и эту задачу решать. У нас сегодня, если какого-то одного сегмента в этой схеме не хватает, то у нас получается — как укрываться маленьким одеялом, простите за бытовой пример. На голову натянул — что-нибудь другое открылось. На всю проблему нужно смотреть в комплексе, всю систему анализировать и «закрывать» те места, которые позволят её работать более эффективно. Поэтому «пиратством» заниматься нужно, это хорошо. Плюс «пираты» должны здесь начинать учить свою службу. На прошлой неделе к нам приехал колопроктолог, который обладает колоссальным опытом работы, и он вполне может заниматься образованием и обучать всех представителей службы. Он «снялся» с руководителя медицинской организации и приехал на место врача… К слову, о том — менять кадры или не менять… Человек готов. Это реализация профессиональных амбиций. Можно взять и выстроить систему в маленьком компактном удобном регионе, имея поддержку на всех уровнях. Поэтому люди и едут.


— Нам не хватает 380 врачей и примерно столько же медсестер. Но когда я начинаю разговаривать с каждым главврачом, я спрашиваю — что с кадрами. Отвечают: не хватает 60 врачей. Но для того чтобы выстроить работу нормально, не хватает 15-ти. Поэтому на цифру ориентироваться с точки зрения оказания помощи не нужно. Они расчетные, и там есть перегибы, связанные с системой, географией и подобными вещами.

Я думаю, что нам нужно привезти человек 100. Плюс нормативы рассчитывались без учета оптимизации, современного оборудования, которое замещает человеческий труд. То же самое — я надеюсь, что у нас всё-таки «взлетит» медицинская информационная система. Сегодня она работает, но не летает. И если «взлетит», то мы много чего оптимизируем. Я сконтактировал с компанией, которая эту программу разрабатывали, и они услышали совсем другой призыв к этой работе.

Терапевты нужны всегда и везде. Это просто по умолчанию. Связано с тем, что работа у них тяжелая. Как это ни странно, терапевт — это должен быть самый образованный врач, который ориентируется на все дисциплины. Не зря терапию называют царицей медицины. Но почему-то этого многие не понимают и престиж этой специальности не очень высокий. В том числе потому, что нужно работать на участках. Есть вопросы с узкими специалистами — нужны лоры, офтальмологи, онкологи, реабилитологи, геронтологи. Никогда не бывает избытка хороших хирургов… Много специалистов надо…

— Очень бы хотел, чтобы общественный совет при минздраве стал работоспособным органом, который бы мне помогал. Последнее заседание предложил провести без меня — поговорить и договориться, как можно создать ту группу людей, которые будут работать. Задачи стоят амбициозные, и хотелось, чтобы они были реализованы. Я призвал членов совета выйти на площадку общественной палаты, чтобы работа шла и с населением, в том числе и со своевременным обращением внимания на те вещи, которых быть не должно. Мы должны сделать эту структуру работоспособной. Я планирую нарезать некоторые задачи, попросить мне помочь. Потому что это другой взгляд. Потому что когда люди являются врачами, они смотрят по-своему — мол, чего вы хотите, везде так. А на самом деле менять можно многое, и я большие надежды возлагаю на общественный совет.

И есть желание создать некую группу управленцев — некоего совета с привлечением людей, в том числе из Москвы, из образовательных учреждений, которые занимаются подготовкой кадров. Группу людей, которые помогут принимать решения в сложных ситуациях. Потому что здравоохранением должны управлять не только врачи, и мне кажется, это будет неким таким конструктивным механизмом.

Текст — Оксана Майтакова, фото — Виталий Невар, «Новый Калининград.Ru».

 
По теме
С территории Калининградской области не могут выехать большегрузы Александр КАТЕРУША Ситуация в Калининградской области на границе с Литвой остается напряженной.
 Сотрудники Балтийского инженерного центра машиностроения БФУ (резидент ИНТЦ «Балтийская долина — Хьюмантек») собрали автоматизированный станок лазерной резки для компании «Янтарный Полимер».
Власти рассказали про сооружения на случай ЧС Александр КАТЕРУША Власти Калининграда рассказали об укрытиях, которыми «население сможет воспользоваться в случае чрезвычайной ситуации».
В центре развлечений побывали сотрудники службы гостехнадзора Александр КАТЕРУША Сотрудники службы гостехнадзора с проверкой побывали в одном из крупнейших в Калининграде комплексов детских аттракционов,
ЧЕНГАЕВ Максим Викторович: «РАЗБИРАЕМСЯ ВМЕСТЕ» - Газета Наше Время – Имеет ли право потребитель на возмещение убытков в виде разницы между ценой товара, установленной договором купли-продажи, и ценой аналогичного товара на дату удовлетворения данного требования?
Газета Наше Время
Житель Калининграда в Пионерском похитил гаражные ворота и сдал их в пункт приема металлолома Александр КАТЕРУША В Пионерском у 65-летнего местного жителя с гаража пропали ворота.
Комсомольская правда
Мероприятие включено в программу профилактических мероприятий для взрослого населения с начала этого года, объявленного Указом Президента Российской Федерации Годом семьи.
Министерство здравоохранения
Знакомьтесь, Балтийское море! - Детская библиотека им. А.П. Гайдара 26 марта в рамках Недели детской книги состоялась встреча, посвящённая Дню Балтийского моря.
Детская библиотека им. А.П. Гайдара